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Étude de cas – Le défi de démarrer une petite entreprise

 

 

Compagnie :  Démarrage d’un petit distributeur de produits reliés à la sécurité vendant principalement au gouvernement et aux agences gouvernementales.  Compagnie privée.

Durée de l’étude :  De juin 2005 jusqu’à ce jour.

Nombre d’employés :  Environ 25. Nous travaillons avec chaque individu dans l’entreprise.

Situation :  À cause d’un manque de bons processus, de conflits parmi les employés et de problèmes de répartition, l’entreprise battait de l’aile encore plusieurs années après son démarrage.  L’entreprise est en compétition avec plusieurs gros joueurs mais elle est plus flexible et agressive que la plupart d’entre elles.  Lorsque nous avons commencé à travailler avec elle, les ventes étaient de moins de 3 million $.  L’industrie ne progresse pas – les ventes totales sont plus ou moins à plat.

Étendue de l’étude :  Le directeur général nous a accordé un large mandat  pour les aider à stabiliser l’entreprise, évaluer la performance des employés, au besoin, muter des employés et développer et réaliser un plan qui nous assurerait de ce qui suit :

- La croissance de l’entreprise et l’augmentation de parts de marché de la concurrence

- La mutation ou le congédiement des employés qui ne sont pas à leur place

- Le développement d’un processus de ventes pour l’entreprise

- Le  travail en équipe en suivant la vision qui a été établie dès le début

- La rentabilité de l’entreprise durant le processus

- Le processus supportera les besoins de l’entreprise tout en promettant un service à la                clientèle supérieur

Les actions prises : Nous avons entrepris une vaste évaluation des besoins.  Le résultat fut que plusieurs directeurs furent congédiés car même s’ils étaient à l’emploi de la compagnie depuis les tous débuts, ils étaient incapables de garder le rythme de la croissance et avaient développé des attitudes problématiques envers d’autres personnes de l’entreprise. En même temps, nous avons activement utilisé le profil DYNAMIXâ  dans toute la compagnie.  Cette compagnie a d’ailleurs servie de cobaye lors du développement de ce profil.  Nous avons, de plus, assisté l’équipe de direction à établir de robustes processus de ventes et de service en se basant sur les meilleures pratiques d’une variété d’industries.  Nous nous sommes présentés à leurs bureaux à tous les trois mois en donnant des consignes précises à tous les membres de l’équipe et en s’assurant que, lors de notre prochaine visite, nos recommandations soient bien en place.  Aujourd’hui, nous continuons à coacher la direction générale et ceux qui s’y rapportent directement et tenons des sessions de coaching de vente par téléphone, aux membres de l’équipe.  Chaque membre de l’équipe élabore et suit un plan personnel de développement ainsi qu’un plan tactique relié à leur champ de responsabilité.

Résultats :  Les ventes de l’entreprise ont triplées et les profits ont doublés.  Les différents principes de performance d’équipe et de ventes de Peak Performance2 font maintenant partie de la culture de l’organisation. L’étude continue car les plans de la compagnie sont pour une croissance accrue et de devenir une cible d’acquisition attrayante.

Conclusions importantes : La vision initiale des leaders de cette entreprise peut se perdre avec la pression journalière qu’occasionne la croissance.  Il est important de la garder à l’avant-plan.  Il est également essentiel que les membres de l’équipe soient pleinement engagés et adhèrent à la vision et se comportent comme tel.  À défaut, les résultats en souffriront et une éventuelle perte de clients pourrait survenir.  Les relations de mauvaise qualité à l’intérieur de l’entreprise peuvent empoisonner les relations à l’extérieur de l’entreprise.

Lors de la croissance d’une entreprise, il faut changer certains des processus et méthodes.  Savoir comment et quand faire les changements est important.  On peut perdre du temps et la patience des clients peut être minée si les processus en place échouent à soutenir les affaires.

Le changement vient avec une approche mesurée et cohérante.  Les outils (comme les profils) sont utiles mais rien ne remplace une application constante de solides principes de ventes et de gestion.   

 

 

 

 

Peak Performance2

Sam Watts